證券時(shí)報
王志郁
2026-02-16 07:24:24
當“打板子”的??板子落下：SP漢責實(shí)踐中的痛點(diǎn)與挑戰
在SP漢責實(shí)踐的廣闊天地里，“漢責”二字本身就蘊含著(zhù)沉甸甸的責任感。在實(shí)踐過(guò)程中，我們卻常常遭遇一種令人無(wú)奈的現象——“打板??子”。這不僅僅是一種比喻，更是一種普遍存在的困境。當問(wèn)題出現時(shí)，人們似乎習慣性地尋找“替罪羊”，而那些身處管理崗位或直接承擔責任的SP（StrategicPartner，戰略合作伙伴）們，往往首當其沖，成??為“被打板子”的對象。
這種“打板子”的文化，如同陰影般籠罩在SP漢責實(shí)踐的每一個(gè)角落。它可能源于高層管理者對結果的急切追求，可能來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)對SP支持的不滿(mǎn)，也可能僅僅是團隊內部溝通不暢、信息不對稱(chēng)的產(chǎn)物。無(wú)論其根源何在，這種模式都充滿(mǎn)了破壞性。它不僅打擊了SP的積極性，削弱了其為組織貢獻價(jià)值的信心，更可能導致問(wèn)題的深層原因被掩蓋，錯失了真正改進(jìn)和成長(cháng)的機會(huì )。
想象一下，當一個(gè)SP團隊傾盡全力，卻因為某個(gè)外部因素或難以控制的變量導??致項目未達預期時(shí)，迎面而來(lái)的不是理解與支持，而是嚴厲的批評和指責。這種“被打板子”的經(jīng)歷，會(huì )讓人感到無(wú)力和沮喪。它仿佛在宣告：“你的努力毫無(wú)價(jià)值，你就是那個(gè)失敗者?！本枚弥?，SP們可能會(huì )變得畏手畏腳，不敢承擔更大的責任，不敢嘗試創(chuàng )新的方法，生怕再次成為眾矢之的。
長(cháng)此以往，SP漢責實(shí)踐的生命力將被嚴重扼殺，組織的戰略目標也難以真正落地。
“打板子”文化的背后，往往隱藏著(zhù)對責任理解的偏差。責任，本應是一種積極的、建設性的力量，它激勵人們去解決問(wèn)題，去承擔后果，去追求卓越。在“打板子”的語(yǔ)境下，責任被扭曲成了一種懲罰性的工具，一種用來(lái)發(fā)泄不滿(mǎn)和推卸責任的手段。這種偏差，使得組織難以形成健康、開(kāi)放的溝通氛圍。
人們傾向于隱藏錯誤，避免承擔風(fēng)險，因為一旦犯錯，等待他們的將是無(wú)情的“板子”。
更令人擔憂(yōu)的是，這種“打板??子”的文化，容易滋生“踢皮球”現象。當SP知道自己很可能因為無(wú)法掌控的因素而被“打板子”時(shí)，他們可能會(huì )選擇性地回避那些風(fēng)險較高但收益也可能更大的項目，或者在面對模糊不清的需求時(shí)，刻意保持距離，避免承??擔過(guò)多的??承諾。這種行為，雖然在一定程度上保??護了自己，卻犧牲了組織整體的??戰略利益。
SP的核心價(jià)值在于連接戰略與執行，在于推動(dòng)變革與創(chuàng )新。一旦SP自身也開(kāi)始“踢皮球”，那么SP漢責實(shí)踐的意義將蕩然無(wú)存。
除了外部的“打板子”，SP內部也可能存在自我懷疑和內耗。當SP們反復經(jīng)歷“打板子”的場(chǎng)景，內心的委屈和不甘可能會(huì )累積。他們開(kāi)始質(zhì)疑自己的能力，懷疑組織的戰略方向，甚至出現“破罐子破摔”的心態(tài)。這種內部的消極情緒，比??任何外部的批評都更具殺傷力。
它會(huì )侵蝕團隊的凝聚力，削弱SP的專(zhuān)業(yè)判斷，讓原本充滿(mǎn)活力的SP漢責實(shí)踐，變成一場(chǎng)消耗戰。
“打板子”的背后，往往還反映了組織在績(jì)效評估和問(wèn)責機制上的不足。如果一個(gè)組織的績(jì)效評估體系過(guò)于片面，只關(guān)注最終結果，而忽視了過(guò)程中的努力、學(xué)習和成長(cháng)；如果問(wèn)責機制過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，只要求“誰(shuí)負責”，而不??去追究“為什么會(huì )發(fā)生”以及“如何避免再發(fā)生”，那么“打板子”就成了最便捷的解決方案??。
但這種解決方案，無(wú)疑是飲鴆止渴，它解決了眼前的“問(wèn)題”，卻埋下了更大的隱患。
SP漢責實(shí)踐的本質(zhì)，是與業(yè)務(wù)部門(mén)并肩作戰，共同為實(shí)現組織戰略目標而努力。當SP們常常感受到的是“被審判”而非“被支持?”時(shí)，這種伙伴關(guān)系就難以建立。信任的崩塌，溝通的阻礙，以及對風(fēng)險的過(guò)度規避，都使得SP漢責實(shí)踐的效能大打折扣。我們需要深刻反思，在SP漢責實(shí)踐的??道路上，為什么“打板子”會(huì )如此盛行？它給SP們帶來(lái)了怎樣的創(chuàng )傷？又將如何影響組織的長(cháng)遠發(fā)展？唯有正視這些痛點(diǎn)，我們才能找到走出困境的出路，讓SP漢責實(shí)踐真正發(fā)揮其應有的價(jià)值。
面對“打板子”的困境，SP漢責實(shí)踐并非束手無(wú)策。關(guān)鍵在于，我們需要打破思維定勢，從根本上重塑責任的理解和實(shí)踐方式。與其被動(dòng)地接受“打板子”，不如主動(dòng)構建一個(gè)更健康、更具建設性的責任生態(tài)系統。這需要組織、管理者和SP自身共同努力，進(jìn)行一場(chǎng)深刻的??變革。
重塑責任的定義至關(guān)重要。責任不應僅僅意味著(zhù)承擔??錯??誤和接受懲罰，更應包含主動(dòng)承擔、積極解決、持續學(xué)習和共同成長(cháng)的含義。當SP漢責實(shí)踐的目標被清晰地定義為“共同達成戰略目標，并通過(guò)過(guò)程??中的復盤(pán)與優(yōu)化，持續提升組織能力”時(shí)，“打板子”的負面情緒就自然會(huì )消解。
管理者需要認識到，SP的價(jià)值在于其戰略洞察、組織協(xié)調和賦能能力，而非僅僅作為問(wèn)題的“替罪羊”。當項目未達預期時(shí)，首先應做的不是“打板子”，而是深入分析原因，是戰略偏差？執行落地問(wèn)題？還是外部環(huán)境變化？找到問(wèn)題的癥結，才能對癥下藥，進(jìn)行有效的改進(jìn)。
構建支持性的SP漢責文化。這意味著(zhù)，組織需要營(yíng)造一種鼓勵試錯、容忍合理失敗、倡導坦誠溝通的文化氛圍。當SP們知道，即使犯錯??，也不會(huì )立即面臨嚴厲的“打板子”，而是會(huì )得到理解、支持和成長(cháng)的機會(huì )時(shí)，他們才敢于承擔??風(fēng)險，敢于提出創(chuàng )新的想法。這需要高層管理者率先垂范，在公開(kāi)場(chǎng)合表達對SP支持的重視，并在項目復盤(pán)時(shí)，更多地關(guān)注“我們能從中學(xué)到什么”，而非“誰(shuí)應該為此負責”。
建立定期的、非正式的交流機制，讓SP與高層之間有直接溝通的渠道，可以有效減少誤解和信息不對稱(chēng)，從而降低“打板子”的可能性。
第三，優(yōu)化績(jì)效評估與問(wèn)責機制。SP的績(jì)效評估不應僅限于結果導向，更應納入其在推動(dòng)戰略落地、提升組織能力、賦能業(yè)務(wù)伙伴等方面的貢獻。評估應更加多元化，考慮來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)、同事以及SP自我評估的多維度反饋。問(wèn)責機制則應更加聚焦于“過(guò)程”與“學(xué)習”。
例如，在項目復盤(pán)時(shí)，可以采用“STAR原則”（Situation,Task,Action,Result）的變體，強調“Situation”（情境）、“Task”（任務(wù)）、“Action”（采取的行動(dòng)）、“Learning”（學(xué)到的經(jīng)驗）和“FuturePlan”（未來(lái)計劃）。
當結果不理想時(shí)，問(wèn)責的焦點(diǎn)應放在“如何改進(jìn)我們的策略和執行”，而不是簡(jiǎn)單地追究“誰(shuí)的責任”。
第四，賦能SP，提升其專(zhuān)業(yè)能力與影響力。SP的“漢責”實(shí)踐，離不開(kāi)其自身專(zhuān)業(yè)能力的支撐。組織應持續投入資源，為SP提供相關(guān)的培訓和發(fā)展機會(huì )，提升其在戰略規劃、項目管理、變革管理、溝通協(xié)調、數據分析等方面的能力。當SP擁有了更強的能力，他們就能更有效地識別風(fēng)險，更精準地制定解決方案，更能贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任與合作。
這種能力的提升，不僅能讓他們更好地完成任務(wù)，也能讓他們在面對挑戰時(shí)，更有底氣去爭取資源和支持，而不是被動(dòng)地承受“打板子”。
第五，加強SP與業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴關(guān)系。SP漢責實(shí)踐的成功，很大程度上依賴(lài)于與業(yè)務(wù)部門(mén)建立的緊密協(xié)作關(guān)系。這意味著(zhù)SP需要深入理解業(yè)務(wù)需求，積極融入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，與業(yè)務(wù)伙伴共同制定目標，共同承擔責任。這種伙伴關(guān)系，是通過(guò)長(cháng)期的信任建立、有效的溝通和共同的成功經(jīng)驗積累起來(lái)的。
當SP與業(yè)務(wù)部門(mén)真正成為“戰友”，共同面對挑戰時(shí)，“打板子”的文化就難以存在。取而代之的，將是相互支持、共同進(jìn)步的良好局面。
SP自身的反思與成長(cháng)。SP作為責任的承擔者，也需要具備自我反思和持續成長(cháng)的能力。當面臨批評或“打??板子”時(shí)，首先要保持冷靜，客觀(guān)分析批評的合理性，從中吸取有價(jià)值的意見(jiàn)。也要學(xué)會(huì )適當地表達自己的觀(guān)點(diǎn)，解釋客觀(guān)存在的困難和挑戰。更重要的是，要將每一次經(jīng)歷，無(wú)論是成功還是挫折，都視為一次寶貴的學(xué)習機會(huì )。
不斷總結經(jīng)驗教訓，調整策略，優(yōu)化方法，提升自己的專(zhuān)業(yè)素養和抗壓能力。
SP漢責實(shí)踐的道路，注定不會(huì )一帆風(fēng)順。但如果我們能夠正視“打板子”現象背后的深層原因，并通過(guò)重塑責任定義、構建支持性文化、優(yōu)化評估問(wèn)責機制、賦能SP、加強伙伴關(guān)系以及SP自身的成長(cháng)等方式，積極主動(dòng)地進(jìn)行變革，那么我們就能走出“打板子”的陰影，讓SP漢責實(shí)踐煥發(fā)出新的生機與活力。
這不僅是對SP群體的保護，更是對組織未來(lái)發(fā)展的有力投資。當“打板子”不再是常態(tài)，SP漢責實(shí)踐才能真正成為推動(dòng)組織戰略落地、實(shí)現可持續發(fā)展的強大引擎。
