宣講家
陳雅琳
2026-02-11 15:32:01
“大馬拉小車(chē)”——這句生動(dòng)的比喻，在我們的工作和生活中，幾乎隨處可見(jiàn)。它形象地描繪了一種資源配置失衡的局面：龐大、成熟的系統或組織（大馬），卻被用來(lái)承載規模相對較小、需求相對簡(jiǎn)單??的任務(wù)或項目（小車(chē)）。這種現象并??非新鮮事物，但隨著(zhù)技術(shù)發(fā)展和社會(huì )變遷，其內涵和影響也在不斷演變。
“大馬拉小車(chē)”的現象，究其根本，源于信息不對稱(chēng)、路徑依賴(lài)、組織慣性以及風(fēng)險規避等多種因素的交織。在企業(yè)管理中，這常常體現為大型成熟部門(mén)或業(yè)務(wù)線(xiàn)，由于其固有的規模、資源優(yōu)勢和完善的流程，被要求去支持?新生的、規模較小的、或者相對獨立的業(yè)務(wù)單元。比如，一家傳統大型制造企業(yè)，其核心的ERP系統（大馬）可能已經(jīng)運行多年，功能強大且穩定，但當公司嘗試推出一個(gè)全新的、高度靈活的??電商平臺（小車(chē)）時(shí)，如果試圖讓這個(gè)龐大的ERP系統直接集成并支撐電商平臺的后臺運營(yíng)，往往會(huì )顯得笨拙和低效。
ERP系統可能提供了遠超電商平臺所需的復雜財務(wù)、供應鏈管理功能，但卻難以快速響應電商平臺實(shí)時(shí)變動(dòng)的用戶(hù)需求和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
在技術(shù)領(lǐng)域，這也很常見(jiàn)。一個(gè)性能強悍的服務(wù)器集群（大馬），被用來(lái)部署一個(gè)非常輕量級的、低并發(fā)的內部管理工具（小車(chē)??）。雖然服務(wù)器能夠輕松應對，但其高昂的運行成本、復雜的維護需求，以及可能存在的性能冗余，都使得這種配置顯得不經(jīng)濟。反之，一個(gè)功能簡(jiǎn)陋、性能有限的??舊系統（大馬），卻要承??擔??起日益增長(cháng)的、復雜的業(yè)務(wù)需求（小車(chē)），則會(huì )導致“小馬拉大車(chē)”，同樣是效率的瓶頸。
更廣泛地說(shuō)，“大馬拉小車(chē)”也體現在組織架構上。一個(gè)層級森嚴、流程冗長(cháng)的??集團公司（大馬），其下屬的一個(gè)小型創(chuàng )業(yè)子公司（小車(chē)），可能在決策審批、資源調配上，仍需遵循集團總部的繁瑣流程??，大大削弱了子公司的敏捷性和創(chuàng )新活力。這種現象背后，往往是管理者出于對風(fēng)險的控制、對既有體系的維護，以及對新業(yè)務(wù)“扶上馬、送一程”的心理。
他們可能認為，利用現有的成熟資源是最穩妥、最省事的方式，卻忽略了“匹配”的重要性。
“大馬拉小車(chē)”現象帶來(lái)的??最大悖論在于，明明擁有強大的能力和豐富的資源，卻成為了效率提升的阻力。這就像給一輛自行車(chē)安裝了一臺坦克引擎，雖然動(dòng)力源源不??斷，但整車(chē)的設計、傳動(dòng)系統、甚至車(chē)架都無(wú)法承受如此巨大的力量，最終導致的是不穩定、高耗能，甚至是故障頻發(fā)。
資源浪費是顯而易見(jiàn)的。大??型系統或組織往往伴隨著(zhù)高昂的維護成本、運行成??本和人力成本。當它們被用于支持規模較小的需求時(shí)，這些成本就顯得尤為突出，造成了經(jīng)濟上的低效。例如，一個(gè)擁有數萬(wàn)個(gè)節點(diǎn)的分布式計算集群，每天消耗巨額電費和維護費用，卻只用于執行一個(gè)簡(jiǎn)單的周期性數據分析任務(wù)，這種配置顯然是“殺雞用牛刀”。
靈活性和響應速度的犧牲。成熟的大型系統往往設計得更加穩健、可擴展性強，但同時(shí)也意味著(zhù)其結構復雜、變更周期長(cháng)。當市場(chǎng)需求快速變化，或者需要快速迭代產(chǎn)品時(shí)，依賴(lài)這樣的大型系統就會(huì )顯得異常遲緩。電商平臺需要實(shí)時(shí)更新商品信息、調整促銷(xiāo)策略，如果其后臺庫存管理系統（大馬）的更新需要經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的IT部門(mén)審批流程，那么商家將錯失無(wú)數商機。
再次，創(chuàng )新和試錯成本的提高。小型、初創(chuàng )項目往往需要大量的??試錯和快速迭代來(lái)尋找最佳的市場(chǎng)切入點(diǎn)。如果必須在一個(gè)龐大、固定的體系內進(jìn)行所有操作，每一次的微小調整都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，極大地提高了創(chuàng )新和試錯的成本，甚至扼殺了創(chuàng )新的可能性。一個(gè)新產(chǎn)品原型（小車(chē)）如果必須通過(guò)現有龐大的生產(chǎn)線(xiàn)（大馬）進(jìn)行小批量試制，其成本和周期將是巨大的，不如直接引入快速原型制造設備。
員工的積極性和滿(mǎn)意度下降。對于負責“大馬”的??團隊而言，他們可能覺(jué)得自己的能力被“大材小用”，或者不得不花費大量精力去處理一些“不匹配”的??需求，從而感到沮喪。而對于使用“小車(chē)”的團隊來(lái)說(shuō)，他們則可能因為受制于“大馬”的僵化和低效，無(wú)法順利推進(jìn)工作，產(chǎn)生怨言和不滿(mǎn)。
這種內部的摩擦和低落情緒，長(cháng)此以往，會(huì )嚴重影響組織的整體士氣和產(chǎn)出。
“大馬拉小車(chē)”的現象，是資源配置與實(shí)際需求脫節的??典型寫(xiě)照。它不僅是技術(shù)或管理上的一個(gè)“小瑕疵”，更可能成為組織發(fā)展道路上的一個(gè)“卡脖子”問(wèn)題，阻礙其進(jìn)一步的??效率提升和創(chuàng )新突破。理解其產(chǎn)生的根源，認識到其帶來(lái)的效率悖論，是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵第一步。
認識到“大馬拉小車(chē)”現象的弊端后，接下來(lái)的關(guān)鍵是如何有效地解決它，讓資源配置回歸到“物盡其用、人盡其才”的理想狀態(tài)。這需要從多個(gè)維度進(jìn)行系統性的變革，既要有戰略層面的頂層設計，也需要有執行層面的落地措施。
第一步，也是最重要的一步，是能夠“看見(jiàn)”問(wèn)題。很多時(shí)候，“大馬拉小車(chē)”并非主動(dòng)為之，而是由于缺乏對實(shí)際需求和資源能力的清晰評估。組織需要建立一套有效的評估機制，定期審視現有系統的部署、資源的使用情況，以及各項業(yè)務(wù)流程的匹配度。這包括：
需求畫(huà)像：深入理解每一個(gè)項目或業(yè)務(wù)單元的真實(shí)需求，包括其規模、復雜度、響應速度要求、成本預算等。資源能力評估：清晰界定現有系統、平臺、團隊的能力邊界、成本結構、靈活性特點(diǎn)。匹配度分析：對比需求畫(huà)像和資源能力，找出不匹配之處。例如，一個(gè)需要快速迭代的AI模型訓練項目，如果其計算資源（大馬）來(lái)自于一個(gè)共享的、周期性任務(wù)的HPC集群，那么其響應速度和靈活性就可能成為瓶頸。
只有當管理者和相關(guān)團隊能夠坦誠地承??認“大??馬拉小車(chē)”的存在，并量化其造成的??負面影響（如成本超支、效率低下、客戶(hù)滿(mǎn)意度下降等），才能更有動(dòng)力去尋求解決方案。
解決“大馬拉小車(chē)”的核心在于“解耦”和“適配”。這通常意味著(zhù)對現有系統架構進(jìn)行優(yōu)化，使其能夠更靈活地服務(wù)于不同規模和復雜度的??需求。
微服務(wù)化與API驅動(dòng)：對于大型、單體的系統（大馬），可以考慮將其拆??分成更小的、獨立的微服務(wù)。每個(gè)微服務(wù)專(zhuān)注于特定的功能，并提供標準化的API接口。這樣，新的、小型項目（小車(chē)）就可以根據自身需求，僅調用所需的微服務(wù)，而無(wú)需受到整個(gè)龐大系統的牽制。
例如，一個(gè)電商平臺（小車(chē)）只需要調用支付服務(wù)、商品查詢(xún)服務(wù)等，而不必關(guān)心其后臺復雜的庫存管理或財??務(wù)結算系統（大馬）的內部實(shí)現。差異化平臺建設：針對不同類(lèi)型和規模的需求，建立差異化的技術(shù)平臺或服務(wù)。例如，可以為創(chuàng )新孵化項目提供一個(gè)輕量級、敏捷的開(kāi)發(fā)平臺，為成熟的核心業(yè)務(wù)提供穩定、高性能的生產(chǎn)平臺。
這樣，新項目就不會(huì )被“套用”不??合適的生產(chǎn)環(huán)境。云原生與彈性伸縮：充分利用云計算的彈性伸縮能力，為不同需求提供按需分配的資源。對于低并發(fā)、低需求的項目，可以部署在成本??更低的輕量級容器或Serverless環(huán)境中；對于高并發(fā)、高性能的??需求，則可以配置更強大的計算資源。
這使得資源能夠真正“按需分配”，避免了“大馬”的冗余。
成立獨立團隊或子公司：對于具備獨立發(fā)展潛力的創(chuàng )新項目，可以考慮成立獨立的團隊，甚至注冊獨立的子公司。賦予這些團隊更大的自主權，讓他們能夠獨立決策、獨立運營(yíng)，擺脫大型組織的官僚主義束縛。賦能敏捷團隊：在大型組織內部，可以組建小型、跨職能的敏捷團隊，并賦予他們直接調動(dòng)資源的權限，讓他們能夠快速響應市場(chǎng)變化，獨立完成項目。
流程簡(jiǎn)化與授權：梳理并??簡(jiǎn)化那些對“小車(chē)”項目來(lái)說(shuō)不必??要的審批流程。將更多的決策權下放給項目負責人，鼓勵他們快速試錯和迭代。
4.成本導向，效益優(yōu)先：建立科學(xué)的成本核算與激勵機制
透明的成本核算：建立清晰的內部??成本核算體系，讓每個(gè)項目都能清晰地了解其所使用的資源成本。當“大馬”的維護和運行成本被清晰地計算并??分攤到“小車(chē)”身上時(shí)，管理者會(huì )更傾向于尋找更經(jīng)濟、更匹配的??解決方案。激勵創(chuàng )新與效率：建立激勵機制，鼓勵團隊尋求更高效、更具成本效益的資源配置方式。
例如，對能夠成功優(yōu)化資源使用、降低運營(yíng)成本的項目或團隊給予獎勵。
展望未來(lái)，“大馬拉小車(chē)”的解決之道將更加依賴(lài)于智能化和平臺化。
智能資源調度平臺：通過(guò)AI技術(shù)，構建一個(gè)能夠根據實(shí)時(shí)需求、資源可用性、成本效益等多種因素，動(dòng)態(tài)分配和調度資源的智能平臺。這能最大程度地實(shí)現資源的“按需分配”和“隨用隨取”。資源池化與服務(wù)化：將通用的計算、存儲?、網(wǎng)絡(luò )等基礎設施資源進(jìn)行池化，并以服務(wù)的方式提供給各個(gè)業(yè)務(wù)單元。
這樣，無(wú)論是“大馬”還是“小車(chē)”，都可以通過(guò)標準化的接口，按需獲取所需的服務(wù)，而非直接“綁定”特定的昂貴系統。
“大馬拉小車(chē)”并非一個(gè)無(wú)解的難題，而是一個(gè)關(guān)于資源配置優(yōu)化、組織效率提升的永恒課題。通過(guò)精準的診斷、架構的解耦、組織的賦能以及智能化的管理，我們能夠打破這種效率的桎梏，讓每一匹“馬”都能找到最適合自己的“車(chē)”，實(shí)現協(xié)同增效，最終駛向更高效、更具創(chuàng )??新力的未來(lái)。
這不僅是對技術(shù)的挑戰，更是對管理智慧的考驗，也是組織在激烈的市場(chǎng)競爭中保持活力的關(guān)鍵所在。
