新浪財經(jīng)
陳鳳馨
2026-02-15 00:12:39
“大馬拉小車(chē)”——一個(gè)充滿(mǎn)畫(huà)面感的比喻，常常被用來(lái)形容一種資源、能力或體量上的不對等。在現代職場(chǎng)?語(yǔ)境下，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的比喻，卻承載著(zhù)復雜而多維的??含義。它可能指的是大型企業(yè)內部資源傾斜，導致某些部門(mén)或項目“火力全開(kāi)”，而另一些則顯得“捉襟見(jiàn)肘”；也可能指向個(gè)人能力遠超崗位要求，施展不開(kāi)拳腳，如同千里馬被拴在狹窄的槽頭；抑或是指一個(gè)組織在轉型期，新生的、充滿(mǎn)活力的部門(mén)，卻被陳舊、龐大的體制所束縛，發(fā)展受限。
無(wú)論從哪個(gè)角度切入，“大馬拉小車(chē)”都觸及了職場(chǎng)的核心議題：資源配置的合理性、個(gè)體價(jià)值的實(shí)現以及組織效能的最大化。
追溯“大馬拉小車(chē)”的根源，我們可以看到其在不??同發(fā)展階段的演變。在計劃經(jīng)濟時(shí)代，這種現象或許更多地體現在國家宏觀(guān)資源調配的模式中，少數重點(diǎn)項目得??到巨大投入，而多數領(lǐng)域則相對匱乏。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，尤其是在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的幾十年里，這種現象變得更加多元和動(dòng)態(tài)。
大型企業(yè)集團的擴張，往往伴隨著(zhù)內部資源的整合與分化。為了搶占市場(chǎng)先機、實(shí)現規模效應，總部往往會(huì )將優(yōu)勢資源集中于核心業(yè)務(wù)或明星項目，這無(wú)可厚非。但與此那些尚在孵化期、需要更大空間探索的新興業(yè)務(wù)，或是體量相對較小的??業(yè)務(wù)部門(mén)，就可能面臨“馬大車(chē)小”的??窘境。
這種資源分配的不平衡，雖然有助于集中力量辦大??事，但也可能扼殺創(chuàng )新，限制潛在的增長(cháng)點(diǎn)。
對于身處“小車(chē)”中的個(gè)體而言，“大馬拉小車(chē)”的體驗往往是矛盾的。一方面，能夠接觸到大型平臺所帶來(lái)的穩定性和廣闊視野，例如更規范的流程、更強大的品牌背書(shū)、更豐富的學(xué)習資源，這無(wú)疑是職業(yè)發(fā)展的“保護傘”。另一方面，卻又面臨著(zhù)“才不配位”的困擾。自己的想法可能難以獲得足夠的支持，創(chuàng )新的舉措可能被流程和規則所羈絆，個(gè)人能力得不到充分的發(fā)揮，久而久之，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，甚至質(zhì)疑自身價(jià)值。
他們渴望的是一個(gè)能夠讓他們“馳騁”的空間，而不是一個(gè)僅僅被“拉動(dòng)”的“小車(chē)”。這種“被限制”的感覺(jué)，是“大馬拉小車(chē)”現象給個(gè)體帶來(lái)的最直接挑戰。
事情并非總是如此消極。換個(gè)角度看，“大馬拉小車(chē)”有時(shí)也可能成為一種獨特的??機遇。對于“大馬”而言，如何在龐大的身軀下，靈活地為“小車(chē)”輸送養分，如何讓“小車(chē)”在被拖拽的過(guò)程中，也能展現出獨特的動(dòng)能，成為考驗其領(lǐng)導力和戰略智慧的關(guān)鍵。這可能意味著(zhù)需要建立更有效的內部溝通機制、更靈活的資源審批流程，甚至為新興業(yè)務(wù)提供“特區”政策。
而對于“小車(chē)”而言，身處“大馬”的庇護之下，雖然有被束縛之感，但同時(shí)也能學(xué)習到“大馬”的成??功經(jīng)驗、管理體系和風(fēng)險控制能力。如果能有效利用這些資源，以“小車(chē)”的敏捷性，去適應和影響“大馬”的戰略調整，甚至反哺“大馬”的轉型升級，“小車(chē)”也能開(kāi)辟出屬于自己的新天地。
事實(shí)上，許多成功的??創(chuàng )新案例，都曾經(jīng)歷過(guò)“大馬拉小車(chē)”的階段。初創(chuàng )團隊在一個(gè)大企業(yè)內部獨立運作，既能享受大平臺的資源支持，又能保持相對的獨立性和靈活性，一旦成熟，便能獨立breakout，成為新的增長(cháng)極。關(guān)鍵在于如何平衡“大”與“小”之間的關(guān)系。
大平臺需要有開(kāi)放的心態(tài)和戰略眼光，認識到“小車(chē)”的潛力，給予其試錯的空間和成長(cháng)的土壤；“小車(chē)”則需要有清晰的目標和執行力，在有限的資源下，最大化地展現自身價(jià)值，并努力爭取更多自主權。這種動(dòng)態(tài)的博弈和協(xié)作，正是現代職場(chǎng)復雜性和活力的體現。
當“大馬拉小車(chē)”的現象出現時(shí)，我們該如何理解和應對？是應該抱怨資源不公，還是積極尋求突破？是應該等待“大??馬”的調整，還是主動(dòng)“勒緊韁繩”，駕馭好自己的“小車(chē)”？這不??僅僅是個(gè)人職業(yè)生涯的??抉擇，也關(guān)系到組織的整體效能和創(chuàng )新能力。理解其本??質(zhì)，洞察其潛在價(jià)值，才能在這個(gè)看似不對等的局面中，找到屬于自己的最優(yōu)解。
“大馬拉小車(chē)”的現象，在不同類(lèi)型的組織和發(fā)展階段，呈現出迥異的面貌與挑戰。對于一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)，如果其創(chuàng )始人或核心團隊的能力、愿景遠超當前公司的規模和資源，這便是典型的“大馬拉小車(chē)”——一個(gè)充滿(mǎn)潛力的“大馬”在努力拖拽一個(gè)尚顯稚嫩的“小車(chē)??”。此時(shí)，“小車(chē)??”的局限性并非在于資源匱乏，而在于其尚未建立起完善的??商業(yè)模式、市場(chǎng)渠道或人才梯隊。
創(chuàng )始人及其核心團隊的“超前”能力，既是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的引擎，也可能因為“小車(chē)??”的限制，而無(wú)法完全施展，甚至導??致方向上的早期調整和資源的過(guò)度消耗。這種情況下，“小馬”的成長(cháng)速度，往往決定了“大馬”的拖拽能否順利，能否最終將“小車(chē)”帶到理想的彼岸。
當我們將目光投向大型成熟企業(yè)，內部的“大馬拉小車(chē)”則更為常見(jiàn)。這通常表現為，某個(gè)部門(mén)或子公司擁有充足的資源和強大的品牌影響力（“大馬”），而另一個(gè)新成立的、或非核心的??業(yè)務(wù)部門(mén)（“小車(chē)”）則資源相對有限，甚至被原有體系的慣性所拖累。例如，一家傳統制造企業(yè)，其核心的生產(chǎn)制造部門(mén)擁有龐大的設備、資金和人才儲備，而新成立的電商部門(mén)，雖然前景光明，但可能面臨著(zhù)缺乏線(xiàn)上運營(yíng)經(jīng)驗、銷(xiāo)售渠道不暢、以及受到傳統部門(mén)決策流程制約等問(wèn)題。
這種“大??馬拉小車(chē)”的矛盾，考驗的是企業(yè)能否在保持主業(yè)穩健發(fā)展的為新興業(yè)務(wù)開(kāi)辟綠色通道，提供足夠的“松弛度”來(lái)容忍失敗和鼓勵創(chuàng )新。
“大馬拉小車(chē)”對“小車(chē)”的挑戰是顯而易見(jiàn)的：資源不足、話(huà)語(yǔ)權弱、創(chuàng )新受阻、個(gè)人發(fā)展空間受限。這種局面也并非沒(méi)有積極的一面?！按篑R”所帶來(lái)的品牌效應、市場(chǎng)聲譽(yù)、以及潛在的客戶(hù)資源，是“小車(chē)”初期難以獲得的寶貴財??富。如果“小車(chē)”能夠巧妙地利用“大馬”的光環(huán)，并主動(dòng)尋求與“大馬”核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應，就可能在短時(shí)間內實(shí)現跨越式發(fā)展。
例如，一家科技公司旗下的新零售項目，可以借力母公司強大的品牌信任度和技術(shù)研發(fā)能力，快速建立起線(xiàn)上線(xiàn)下的融合體驗。更重要的是，“小車(chē)”的獨立運作，也為“大馬”提供了一個(gè)觀(guān)察、學(xué)習和實(shí)踐新模式的窗口，有助于其在不影響整體穩定性的前提下，探索新的增長(cháng)路徑。
對于“大馬”而言，如何管理好“大馬拉小車(chē)”的??局面，是其戰略智慧的體現。這需要企業(yè)具備清晰的戰略定位，明確哪些“小車(chē)”值得傾注資源去培養，哪些“小車(chē)”應該被優(yōu)化或整合。建立一套有效的內部資源分配和激勵機制至關(guān)重要。這包括：
差異化資源支持：為不同類(lèi)型和發(fā)展階段的“小車(chē)”，提供不同程度的??資源傾斜和政策支持。例如，對高潛力的創(chuàng )新項目，可以設立專(zhuān)門(mén)的孵化基金，給予更多自主權。賦能與授權：避免過(guò)度干預“小車(chē)”的日常運營(yíng)，給予其足夠的決策空間和試錯機會(huì )。相信“小車(chē)”的團隊，為他們提供必要的支持，而不是成為束縛。
建立協(xié)同機制：鼓勵“大馬”與“小車(chē)”之間的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，讓“小車(chē)”能夠借力“大馬”的優(yōu)勢，同時(shí)也能為“大馬”帶來(lái)新的視角和活力。靈活的退出與轉型機制：對于表現不佳的“小車(chē)”，要有及時(shí)止損的勇氣，并為團隊提供轉崗或創(chuàng )業(yè)的支持?，避免資源浪費和人才流失。
從個(gè)體層面來(lái)看，身處“大馬拉小車(chē)”的“小車(chē)”成員，需要具備高度的能動(dòng)性。如果發(fā)現自己的才華被埋沒(méi)，與其抱怨，不如積極主動(dòng)地尋求改變。這可能包括：
清晰自我定位：明確自己的能力邊界和發(fā)展訴求，評估當前崗位是否能滿(mǎn)足長(cháng)期發(fā)展。主動(dòng)溝通與爭?。簩⒆约旱南敕ê蜐摿η逦貍鬟_給上級或相關(guān)部門(mén)，爭取更多的資源和機會(huì )。從小處著(zhù)手，積累成果：在現有條件下，通過(guò)微小的創(chuàng )新和出色的執行，逐步建立信任和影響力。
學(xué)習與成長(cháng)：充??分利用“大馬”的平臺優(yōu)勢，不斷學(xué)習新知識、新技能，提升自身競爭力。審慎評估機會(huì )：如果長(cháng)期處于“大馬拉小車(chē)”且看不到轉機，也需要審慎考慮是否應該尋找更適合自己的“馬匹”。
“大馬拉小車(chē)”并非簡(jiǎn)單的資源不對等，它是一種動(dòng)態(tài)的組織生態(tài)。它既可能成為束縛創(chuàng )新的枷鎖，也可能成為加速成長(cháng)的加速器。關(guān)鍵在于“大馬”能否以開(kāi)放的心態(tài)和前瞻性的戰略，為“小車(chē)”提供養分與空間；而“小車(chē)”則需要以敏銳的洞察力和堅定的執行力，在被拖拽的過(guò)程中，展現出自身的價(jià)值，并最終能夠獨立前行，甚至反哺“大馬”。
這種力量的博弈與融合，正是現代職場(chǎng)不斷演進(jìn)和創(chuàng )新的生動(dòng)寫(xiě)照。理解并??妥善處理“大馬拉小車(chē)”的現象，對于個(gè)人職業(yè)發(fā)展和組織整體效能的??提升，都具有不可忽視的意義。
