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劉俊英
2026-02-04 16:19:29
“大馬拉小車(chē)”——這個(gè)生動(dòng)的比??喻，描繪的是一種在組織或團隊中，規模較大的主體（“大馬”）被規模較小的、本應由其驅動(dòng)或支持的主體（“小車(chē)”）所拖累，導致整體運行效率不高、潛能無(wú)法充??分釋放的局面。這并非某個(gè)特定行業(yè)或企業(yè)獨有的??困境，而是普遍存在于各類(lèi)組織中的一種現象，其背后映射出的是資源配置、權責劃分、激勵機制乃至文化建設等諸多深層次的問(wèn)題。
“大馬拉小車(chē)”的出現，往往源于多種因素的交織影響。
權責不清與角色模糊是導致這一現象的根本性原因之一。當“大馬”與“小車(chē)”之間的界限模糊，責任劃分不明確時(shí)，“大馬”可能因為缺乏明確的指令或授權，而不??得不承擔本不屬于它的職責，或者為了推進(jìn)工作而過(guò)度干預“小車(chē)”的獨立運作。反之，如果“小車(chē)”的權力過(guò)大，而“大馬”的監督和指導作用不足，也可能導致“小車(chē)”自行其是，無(wú)法有效契合“大馬”的整體戰略。
例如，一個(gè)擁有強大研發(fā)能力但市場(chǎng)?營(yíng)銷(xiāo)能力較弱的??部門(mén)（“小車(chē)”），如果其研發(fā)方向與公司的整體市場(chǎng)戰略（“大馬”）脫節，就可能導致資源浪費和產(chǎn)出不被市場(chǎng)接受，形成“大馬拉小車(chē)”的局面。
資源配置的錯位也是一個(gè)重要誘因。當“大馬”的資源（如資金、人力、技術(shù)、信息等）未能有效導向“小車(chē)”的實(shí)際需求，或者“小車(chē)??”本身并不具備高效利用這些資源的能力時(shí)，就會(huì )出現資源堆積而效率不升反降的情況。設想一家大型企業(yè)，其總部（“大馬”）投入了巨額資金和人力資源去支持一個(gè)新興的、但管理不善的子公司（“小車(chē)”），而該子公司卻因為內部流程??繁瑣、人才結構不合理而無(wú)法將這些資源轉化為實(shí)際的商業(yè)價(jià)值，這便是典型的資源錯配。
再者，激勵機制的失衡會(huì )削弱“大馬”的驅動(dòng)力，或者“小車(chē)”缺乏內生動(dòng)力。如果“大??馬”的激勵與其承擔的額外責任和付出的努力不??匹配，其主動(dòng)性和積極性就會(huì )打折扣。同樣，如果“小車(chē)”缺乏明確的績(jì)效目標和相應的獎勵，其也可能陷入被動(dòng)應付的狀態(tài)，難以激發(fā)其潛力。
比如，在一些傳統的國有企業(yè)中，部門(mén)之間的協(xié)調和支持往往依靠行政命令而非市場(chǎng)化的激勵，這使得“大??馬”在支持“小車(chē)”時(shí)可能缺乏動(dòng)力，而“小車(chē)”也可能因為缺乏績(jì)效壓力而表現平平。
組織文化與溝通不暢也可能成為“大馬拉小車(chē)”的催化劑。一個(gè)缺乏協(xié)作精神、信息孤島嚴重、溝通渠道不暢的組織，更容易出現部門(mén)間推諉扯皮、信息傳遞失真、決策效率低下等問(wèn)題，這些都會(huì )加劇“大馬拉小車(chē)”的現象。例如，一個(gè)部門(mén)（“小車(chē)”）在執行一項由另一個(gè)部門(mén)（“大馬”）牽頭的項目時(shí)，由于缺乏有效的溝通和協(xié)作，導致信息不對稱(chēng)，項目進(jìn)度嚴重滯后，最終需要“大馬”投入更多資源去彌補，從而形成“大馬拉小車(chē)”的格局。
戰略方向的不清晰或頻繁變動(dòng)也會(huì )讓“大??馬”和“小車(chē)”都陷入迷茫。當企業(yè)整體戰略搖擺不定時(shí)，“大馬”無(wú)法為“小車(chē)”提供穩定、清晰的發(fā)展指引，導致“小車(chē)”的努力方向不明，資源分散，最終難以形成合力。
總而言之，“大馬拉小車(chē)”并非單一因素作用的結果，而是多種管理、組織、戰略和文化問(wèn)題的綜合體現。理解其根源，是解決問(wèn)題的第一步。
“大馬拉小車(chē)”的現象，一旦形成，便??會(huì )如影隨形，對組織的??健康發(fā)展構成嚴峻挑戰。挑戰與機遇往往并存，正視并積極應對這一現象，也能為組織帶來(lái)深刻的變革與成??長(cháng)。
“大馬拉小車(chē)”最直接的負面影響體現在效率的低下。當“大馬”將大量精力、資源和時(shí)間投入到本應由“小車(chē)”完成??的工作上時(shí)，其自身的戰略性、創(chuàng )新性或核心業(yè)務(wù)發(fā)展就會(huì )受到??擠壓。這如同給一匹駿馬套上了一個(gè)沉重的、不合腳的挽具，無(wú)論它多么強壯，也難以奔跑起來(lái)。
“小車(chē)”也可能因為過(guò)度依賴(lài)“大馬”的扶持，而喪失獨立思考和解決問(wèn)題的能力，形成“溫室里的花朵”，一旦脫離“大馬”的庇護，便難以生存。
成本??的增加也是顯而易見(jiàn)的。更多的資源被無(wú)效消耗，本應投入到更有價(jià)值的領(lǐng)域的資金、人力和時(shí)間被牽扯??，直接導致了運營(yíng)成本的上升，利潤空間被壓縮。從長(cháng)遠來(lái)看，這種低效的資源配置模式會(huì )嚴重削弱企業(yè)的競爭力，尤其是在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，可能導致企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。
再者，創(chuàng )新能力的抑制?！按篑R”被日?，嵤吕p身，無(wú)暇顧及戰略性創(chuàng )新和前瞻性布局?！靶≤?chē)”則可能因為缺乏明確的市場(chǎng)導向和有效的激勵，而安于現狀，創(chuàng )新動(dòng)力不足。長(cháng)此以往，組織的活力會(huì )逐漸衰退，難以適應外部環(huán)境的變化。
人才??發(fā)展的受阻。對于“大??馬”中的優(yōu)秀人才而言，他們可能因為被不相干的事務(wù)占據，而無(wú)法充分發(fā)揮其才能，職業(yè)發(fā)展受到限制，甚至可能因此流失。對于“小車(chē)”中的人才，他們可能缺乏挑戰和成長(cháng)機會(huì )，動(dòng)力不足，人才培養體系難以發(fā)揮作用。
正如一枚硬幣有兩面，“大馬拉小車(chē)”的困境也可能成為組織轉型的契機。
它暴露了組織結構和管理流程的弊端。當“大馬拉小車(chē)”的現象被感知到，這往往意味著(zhù)原有的組織架構、審批流程、權責劃分已不??再適應當前的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。這為組織提供了一個(gè)進(jìn)行深刻反思和優(yōu)化調整的絕佳機會(huì )。通過(guò)重新審視各部門(mén)的定位、職責、協(xié)作方式，可以推動(dòng)組織向更扁??平化、更敏捷、更高效的方向發(fā)展。
它是審視資源配置合理性的催化劑。企業(yè)可以借此機會(huì )，對各項資源的使用效率進(jìn)行全面評估，識別出低效環(huán)節，優(yōu)化資源分配策略，將更多資源聚焦于核心業(yè)務(wù)和戰略增長(cháng)點(diǎn)。這有助于實(shí)現資源的精細化管理和價(jià)值最大化。
再者，它促使激勵機制的革新。為了打破“大馬拉小車(chē)”的僵局，企業(yè)需要重新設計和完善激勵體系，確?！按篑R”和“小車(chē)”的利益能夠與組織的整體目標有效掛鉤。這可能包括引入更市場(chǎng)化的績(jì)效考核、股權激勵、項目獎金等，激發(fā)組織內部的活力和創(chuàng )造力。
它能夠驅動(dòng)協(xié)同效應的提升。當組織意識到“大馬拉小車(chē)”的低效后，會(huì )更加重視部門(mén)間的協(xié)同和溝通。通過(guò)建立跨部??門(mén)的協(xié)作平臺、項目組，加強信息共享，打破壁壘，可以促進(jìn)資源的整合與共享，實(shí)現“1+1>2”的協(xié)同效應。
它為領(lǐng)導力提供了鍛煉的舞臺。如何識別并解決“大馬拉小車(chē)”的問(wèn)題，考驗著(zhù)各級領(lǐng)導者的戰略眼光、管理智慧和變革魄力。成??功應對這一挑戰的領(lǐng)導者，不僅能夠帶領(lǐng)組織走出困境，更能實(shí)現自身的職業(yè)成長(cháng)與價(jià)值實(shí)現。
總而言之，“大馬拉小車(chē)”現象并非不可戰勝的宿命，而是組織發(fā)展過(guò)程中可能遇到的普遍挑戰。關(guān)鍵在于能否從中汲取教訓，勇于變革，將暴露出的問(wèn)題轉化為推動(dòng)組織優(yōu)化升級的強大動(dòng)力，最終實(shí)現“小車(chē)”的獨立自主與“大馬”的強勁驅動(dòng)，形成高效協(xié)同的有機整體。
